Cada organização é única. O grande desafio de todas é encontrar sua própria fórmula de crescimento, de acordo com seu negócio e, principalmente, clientes. As empresas que tem se destacado são aquelas que conseguem identificar com clareza e precisão qual o real progresso seus serviços e produtos geram na vida das pessoas.

Clientes não compram produtos específicos, eles, na verdade, contratam produtos para realizarem trabalhos que surgem em suas vidas. E essa identificação de necessidades e reinvenção do negócio é constante.

As organizações que tem se destacado na era da experiência e no mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear and Incomprehensible) que vivemos, são aquelas capazes de aprender em todos os níveis. Aprender sobre o cliente, sobre o negócio, sobre a melhor forma de se realizar o trabalho e gerar valor. E é assim que os resultados acontecem.

No IEEP, acreditamos na definição de agilidade que Stephen Denning traz em seu livro The Age of Agile, 2018: gerar o dobro de valor com a metade do trabalho. E isso só se dá através do entendimento de qual é esse valor.

Mas não se engane ao achar que essa busca por esse entendimento é apenas papel do front office da organização ou das pessoas que lidam diretamente com esses clientes. É um aprendizado que precisa existir em todos os níveis e em todas as áreas.

Jim Stengel, ex-diretor de marketing da P&G, em seu livro “Grow”, apresenta uma pesquisa de 10 anos, com mais de 50 mil empresas, com o qual concluiu que as marcas focadas em melhorar a vida das pessoas, superavam seus competidores.

Os 50 negócios com melhor performance eram aqueles com ideais de marca (propósito). E esses 50 negócios, nesses anos de estudo, cresceram 3 vezes mais rápido que seus concorrentes.

E o que liderança tem
a ver com isso tudo?

Alcançar resultados consistentes e metas requer a superação de desafios.

Concorda? Afinal, se as metas das equipes não estão desafiadoras o suficiente, as pessoas ficam constantemente em sua zona de conforto. E estar na zona de conforto não estimula o aprendizado, a inovação e uma performance cada vez melhor.

Criada pelo psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, a teoria do flow é um estado mental atingido quando se está totalmente envolvido em uma entrega, sentindo que o nível de desafio e habilidade estão condizentes.

Ou seja, a superação dos desafios do negócio e alcance de resultados depende do envolvimento e habilidade das pessoas. Pessoas com foco em resultados, que inovam, que aprendem e que querem ir além. E líderes influenciam pessoas.

Acreditamos que o papel singular do líder é viabilizar a conquista das suas equipes.

Zack Zenger, em seu estudo com mais de 50.000 líderes, correlacionou diretamente a efetividade da liderança, onde se embasaram em uma avaliação de 360 ​​graus das competências de liderança que quantitativamente fazem uma diferença significativa na eficácia de um líder.

Ele dividiu esses líderes três grupos: os 10% melhores, os 10% inferiores e os 80% intermediários e então correlacionou essa divisão com o retorno financeiro dessas equipes.

O resultado obtido foi que, em resumo, os piores líderes desperdiçam e perdem dinheiro da organização, os bons líderes produzem lucros. Os excelentes líderes obtém o dobro de retorno em comparativo aos outros 90%.

Neste contexto e acreditando veemente que boas lideranças é o que garante o sucesso das organizações, o IEEP tem suas crenças do porque isso acontece.

Por que a liderança impacta diretamente nos resultados financeiros da organização?

1) Grandes líderes buscam desenvolvimento e excelência constantemente

Mario Sergio Cortella, um dos principais filósofos brasileiros, diz que um líder é alguém que busca constantemente a excelência.

“Você não pode acender um fogo em qualquer outro coração até que ele esteja queimando em seu próprio” – Eleanor Doan

É comum encontrarmos líderes acomodados, perdidos na rotina, que há tempos não buscam novos métodos, não aplicam inovações, não buscam criatividade e não saem da sua bolha para conhecer novas realidades e expandir suas mentes.

É ainda mais comum encontrarmos líderes com o ego tão inflado, que são incapazes de solicitar feedback para suas equipes e questionar os próprios comportamentos e como eles tem influenciado no alcance de resultados.

Trabalhar a escuta ativa e buscar desenvolvimento pessoal, em muitos momentos, ao falarmos de liderança de equipes, são mais importantes do que conhecimento técnico.

Acreditamos que a busca para se tornar um melhor líder está totalmente relacionada com o trabalho interno de processar experiências, aprender com elas, refletir sobre a própria postura e comportamento.

A chave para a liderança é entender quem é você em determinada situação. Mas isto não é sobre ser obsessivo sobre si mesmo ou sobre suas motivações, mas sim entender qual a referência o autoconhecimento faz ao seu papel. É saber responder “como estou me saindo nessa função” x “o que eu preciso para essa função”.

E isso exige, ainda, que os líderes sejam autoresponsáveis.

Também nos deparamos constantemente com líderes que tendem a jogar a responsabilidade do que acontece em fatores externos. E é essencial que líderes enxerguem sua própria responsabilidade em influenciar o alcance de conquistas e buscar a excelência para elas.

Líderes focam em buscar o positivo. Você conhece grandes líderes pessimistas? Você segue pessoas pessimistas?

Afinal, liderança é exemplo. Buscar uma equipe engajada, onde as pessoas busquem constantemente a melhor versão delas mesmas, quando o próprio líder não o faz, é, no mínimo, ilusório.

2) Líderes impactam diretamente na satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização

Líder tóxico = pessoas insatisfeitas.

Pergunte a qualquer pessoa (ou até para si mesmo), que já viveu essa experiência, “como era trabalhar para um líder tóxico?” que você vai perceber sobre o que estamos falando.

A liderança tóxica é a principal causa de pedidos de demissão, segundo inúmeras pesquisas, como da Great Place to Work, BambooHR e do MIT Leadership Center.

Entendemos liderança tóxica como líderes que falham em reconhecer, roubam crédito pelas realizações das suas equipes, desconsideram contribuições, não se mostram disponíveis a ouvir e a dialogar, a entender novas perspectivas e que são visivelmente interessados apenas nos seus próprios interesses.

E exigir um melhor desempenho de pessoas insatisfeitas também é ilusório.

No livro de grande destaque mundial de Kouzes & Posner, Leadership Challenge, eles apontam os resultados de várias edições de uma pesquisa, com vários colaboradores de empresas e países diferentes – de ONGs até multinacionais – para entender o que elas procuram e admiram nas lideranças. Quais você acredita que são essas competências e habilidades?

Os quatro principais pontos, nas diferentes edições, em diferentes anos, foram: honestidade, olhar para a frente, ser inspirador e competência (a capacidade de realmente fazer as coisas, “get things done”).

Ou seja, verdadeiros líderes se importam genuinamente com as pessoas em suas equipes, entendendo que as pessoas são os principais ativos de uma organização. Mostram-se disponíveis a ouvir, dialogar, construir junto. São humildes e valorizam a equipe, demonstrando apreciação e gratidão pelo trabalho. Eles olham muito, mas muito além dos próprios interesses.

Pessoas satisfeitas no trabalho se faz também uma das principais características para o alcance de resultados.

3) Líderes influenciam diretamente na retenção e diminuição do
turnover (rotatividade)

Muito relacionado com os pontos acima, grandes líderes se preocupam em desenvolver talentos. Reter talentos também está relacionado com enxergar o potencial em cada um e criar um ambiente onde as pessoas sintam-se aptas a desenvolver-se, vejam espaço e incentivo para isso.

Sem isso, a organização vai perder pessoas excelentes, porque estas não ficam em ambientes não receptivos ao crescimento.

Isso significa estimular a responsabilidade individual, desenvolver a autoconfiança da equipe, confiar a ela desafios (sair do status quo), fortalecer a determinação de cada um e estimular que desenvolvam suas competências.

Assim como o líder deve ser exemplo constante de desenvolvimento, deve também criar espaços e estruturas que proporcione isso às pessoas.

As crenças de um líder moldam seu comportamento e atitudes. E as expectativas de um líder sobre alguém, pode influenciar diretamente na sua performance. Como assim?

O psicólogo Robert Rosenthal descobriu que “criar expectativas sobre alguém pode fazer com que essas expectativas se tornem reais”.

Rosenthal, juntamente com Lenor Jacobson, realizou uma pesquisa com alguns estudantes em uma escola da Califórnia. Os alunos fizeram alguns testes que, supostamente, visavam identificar quais eram os alunos mais “desenvolvidos”.

Após a realização dos testes os professores receberam os nomes dos alunos “com maior potencial”. O curioso é que esses alunos haviam sido selecionados aleatoriamente. Ou seja, a única coisa que diferenciava esses alunos dos outros, estava na cabeça dos professores.

Mas como uma expectativa maior pode levar a um melhor desempenho?

Essas expectativas elevadas faziam com que os professores tratassem os alunos diferentemente dos demais em quatro formas bem específicas: eles criaram um ambiente mais receptivo e apto ao desenvolvimento para aqueles alunos que, supostamente, “tinham um maior potencial”, e deixavam isso claro através de sinais verbais e não verbais.

Eles passaram a ensinar este grupo de alunos que acreditavam mais com mais empenho e passaram a dar mais material de estudo para eles. E, ainda, começaram a convidar esses alunos a participarem mais das aulas, como por exemplo, instigando-os a colaborar, discutir e responder perguntas, oferecendo feedback personalizado.

Esta pesquisa ilustra bem o que estamos dizendo. Muitas vezes, por ego, vaidade, medo de perder sua posição, líderes não desafiam as pessoas e essas crenças limitantes motivadas por interesses próprios direcionam um comportamento que não é “pró desenvolvimento” para as pessoas.

E tenha certeza: reais talentos jamais ficarão em um lugar que não promove desenvolvimento.

“Liderança é um privilégio para melhorar a vida dos outros. Não é uma oportunidade para satisfazer a ganância pessoal.” – Mwai Kibaki

4) Líderes elevam a performance dos seus times, ou seja, influenciam com que as pessoas queiram se desafiar e fazer mais

Acreditamos que equipes de alta performance tem algumas características em comum, e aqui vamos explorar duas essenciais: elas são inspiradas por uma visão compartilhada e tem alinhamentos constantes.

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Inspirar uma visão compartilhada significa construir um propósito e objetivo comum, e, no dia a dia, ser capaz de fazer com que a equipe respire e relembre constantemente aquela visão.

Objetivos devem ser claros, específicos e que estimulem com que as pessoas aprendam e se desenvolvam durante a caminhada.

Mark Murphy, autor do livro  HARD Goals, mostra em seu livro uma pesquisa muito bem sucedida sobre quais são os fatores que levam objetivos organizacionais ou pessoas a realmente a saírem do papel.

Seus estudos concluíram que os objetivos que realmente acontecem são aqueles que apresentam 4 características:

• Heartfelt (Conexão emocional): os objetivos que realmente são atingidas são aquelas que as pessoas estão conectadas emocionalmente com aquilo. Portanto, ao estabelecer um objetivo, perceba se os envolvidos realmente acreditam naquilo que estão buscando! Como a meta é sentida pelas pessoas? Como se conecta com os desejos de cada um?

• Animated (Tangível): os objetivos que acontecem são aqueles que você consegue se imaginar atingindo. Se isso não acontecer, não há conexão emocional. Conseguimos imaginar como vai ser quando alcançarmos o objetivo? Para a organização, para cada um?

• Relevant (Necessário): você deve realmente ter que atingir aquilo. As pessoas precisam entender que isso será importante para eles e para a organização. “Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito” (Peter Drucker). Por que esse objetivo/meta é necessário? As pessoas devem entender esses porques.

• Difficult (Difícil): Ao contrário do que se espera, o objetivo deve ser “difícil”, pois a pessoa será movida pelo desafio. O que o alcance da meta desenvolve para a organização e para cada um?

E, durante esse caminho, desafiar a competência, colaboração das pessoas e fornecer os meios para que esse objetivo seja alcançado, conforme falamos no ponto 3, se faz de suma importância.

Uma outra prática essencial para a performance de uma equipe é o alinhamento constante.

• Alinhamento de valores: o que não abrimos mão? Quais são as atitudes que valorizamos, reconhecemos e que contribuem para o alcance desses objetivos? O que esse valor realmente significa na prática?
• Alinhamento de metas, entregas e papeis: o que é uma entrega de valor no nosso contexto? Qual o papel de cada um e o que é esperado neste papel?
• Alinhamento de métodos e caminhos: quais são nossas apostas para alcançarmos essa visão? Quais os caminhos estamos escolhendo, porque e quais os critérios de sucesso?

Este alinhamento deve acontecer constantemente. Muitos líderes pensam que alinhar apenas no início é suficiente. Mas, durante o caminho, é fácil com que as pessoas se percam.

“O líder é aquele que escala a árvore mais alta, observa toda a situação e grita ‘floresta errada!’”    – Stephen Covey

Uma das melhores maneiras de se alinhar expectativas, caminhos e performance durante a execução é através dos feedbacks. Nos nossos programas, este se aponta como um dos principais problemas das equipes: a falta de feedback.

E isso é muito perigoso para o engajamento e desenvolvimento das pessoas.

Pode criar um ambiente de insatisfação: pessoas vendo outras performando abaixo e sendo reconhecidas da mesma maneira; falta de credibilidade de um líder que não tem coragem para conversar com alguém sobre desempenho; quando um feedback pontual não é dado, aquilo vai virando uma bola de neve e gerando frustação para todos os lados.

A pessoa percebe que não está atendendo as expectativas, mas não necessariamente o porque e o líder vai se acumulando em sentimentos negativos sobre a pessoa; entre outros.

O papel do feedback é fundamental quando bem feito, de forma empática. Não focando apenas no superficial e, o mais importante de um feedback, na nossa visão: buscando entender os PORQUEs da pessoa, como ela mesma tem visto suas entregas e o que tem a impedido. É um momento de diálogo verdadeiro com empatia. É, ainda, um momento crucial para (re)alinhamentos.

Quer aprender de uma vez por todas como dar um bom Feedback? Então confira o nosso Webinar: Liderança para Gestores – Como dar um bom feedback?

Reconhecimentos e celebrações também são essenciais. A aplicação dos valores, conquistas, vitórias, progressos e tudo que condiz com o que é esperado deve ser comemorado.

“Pessoas facilmente se cansam, frustram, se desencantam e são tentadas a desistir. Líderes devem encorajar seus corações. Líderes normalmente fazem reconhecimentos individuais e celebrações entre o grupo. Atos genuínos de cuidado estimulam pessoas a continuar a caminhada. ”   –  Barry Posner e James

Um líder está atento às realizações da sua equipe e se coloca genuinamente disponível para cooperar.

Liderar não é nada fácil

Liderança é situação. É adaptação. É flexibilidade. Estamos falando de uma competência que vai imensamente além do conhecimento técnico. É sobre influência, sobre dinâmica de interação de um grupo, sobre esforço, comprometimento e alcance de objetivos. E, por ser complexo, requer desenvolvimento constante. É uma jornada!

É comprovado, por inúmeros cases de sucesso, o impacto de boas lideranças nos resultados de equipes. Lideranças essas que tem a intenção genuína de construir uma equipe forte e trabalham para isso, se fortalecendo para fortalecer outros.

“Seu estado é definido por aquilo que você está focado” – George Kohlrieser

Quais tem sido seus focos enquanto líder? São estes que vão levar você e sua equipe mais longe? Acredita que necessita de uma ajuda para desenvolver e potencializar as lideranças sua equipe/organização? Vamos bater um papo!

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Maria, fascinada por liderança, antes da sua experiência no IEEP, atuou em outras empresas e movimentos com o tema. Entrou no IEEP com o objetivo de desenvolver e aprimorar o Programa de Lideranças e hoje atua na equipe de produto desenvolvendo soluções também em cultura ágil em prol de fortalecer organizações em um mundo onde a única certeza é a mudança. Apaixonada por aprender através da prática e do compartilhamento de experiências, acredita muito na capacidade do ser humano de evoluir e que as habilidades e competências de ninguém são escritas em pedra.